대표이사의 판단이 기업회생의 성패를 좌우한다

사진제공 = 한국기업회생협회 / 대표이사의 판단이 기업회생의 성패를 좌우한다

 

같은 법과 같은 절차 아래에서도 결과가 갈리는 것은 결국 '대표이사의 판단' 때문이다

법원은 기존 경영자에게 회생을 맡기지만, 판단을 그르치면 그 권한도 사라진다

신청 여부부터 구조조정 방향까지, 모든 갈림길이 대표이사의 결단을 요구한다

핵심요약  기업회생의 성패는 제도가 아니라 대표이사의 판단이 결정한다. 우리 도산법제는 DIP 원칙에 따라 기존 경영자에게 관리인 지위를 부여하지만, 재산 유용·은닉이나 중대한 부실경영 책임이 확인되면 제3자 관리인으로 교체될 수 있다. 신청 시점 판단이 늦어지면 청산가치가 계속기업가치를 넘어서 회생 방식 자체가 제한되므로, 대표이사는 신청 여부·시점, 구조조정 전환, 회생계획 방향, 조사위원·채권자와의 관계, 조직 정리라는 다섯 가지 판단을 전문가와 함께 객관적으로 내려야 한다.

기업회생 상담을 하다 보면 같은 업종, 비슷한 재무상태의 기업인데도 결과가 완전히 달라지는 경우를 자주 본다. 그 차이를 만드는 것은 법률이나 제도가 아니라 대표이사의 판단이다. 회생절차 개시 여부, 신청 시점, 구조조정의 방향, 조사위원과 채권자를 대하는 태도까지, 절차의 모든 갈림길에서 최종 결정을 내리는 사람은 결국 대표이사다. 한국기업회생협회 회장이자 한국M&A컨설팅협회 사무총장으로서 나는 이 사실을 현장에서 수없이 확인해 왔다. 제도는 똑같이 주어지지만, 그 제도를 살리는 것도 죽이는 것도 대표이사의 판단이다.

왜 회생의 성패는 대표이사의 판단에 달려 있는가

우리 도산법제는 회생절차에서 원칙적으로 기존 경영자를 관리인으로 선임해 경영을 계속하도록 하는 이른바 DIP(Debtor In Possession) 제도를 채택하고 있다. 서울회생법원 자료에 따르면 이는 기업의 사업내용과 시장, 채권자 관계를 가장 잘 아는 사람이 대표이사라는 전제에서 비롯된 제도다.① 그런데 이 제도는 동시에 대표이사에게 무거운 책임을 지운다. 관리인의 지위를 유지하는 것 자체가 대표이사의 판단과 행동에 달려 있기 때문이다.

잘못된 판단은 대표이사의 경영권마저 빼앗는다

서울회생법원은 채무자의 재정적 파탄이 이사나 지배인의 재산 유용·은닉 또는 중대한 부실경영 책임에 기인한 경우, 기존 경영자가 아닌 제3자를 관리인으로 선임하고 있다고 안내하고 있다.① 최근 한 프랜차이즈 기업의 사례가 이를 잘 보여준다. 회생절차 개시 여부를 판단하는 심리에 시간이 걸리자, 법원은 기존 경영진 대신 중립적인 제3자가 회사 재산을 관리·보전하도록 하는 보전관리명령을 내렸다.② 대표이사의 판단이 신뢰를 얻지 못하거나 절차가 지연되면, 경영권 자체를 유지할 수 없다는 것을 보여주는 대표적인 사례다.

신청 시점에 대한 판단이 회생의 결과를 가른다

대표이사의 판단이 늦어지면 회생의 방향 자체가 바뀐다. 대규모 정산 지연 사태를 겪은 한 온라인 플랫폼 기업은 자체적으로 재정 상황을 회복할 수 없다고 판단한 뒤에야 법원에 회생을 신청했고, 신청 이후 44일이 지나서야 개시결정이 내려졌다. 이 기업은 청산가치가 계속기업가치를 상회할 것으로 추정되어, 자력에 의한 존속형 회생보다는 인가 전 M&A를 통한 회생 가능성이 높은 것으로 분석됐다.③ 판단이 늦어질수록 선택할 수 있는 회생의 방식 자체가 좁아진다는 것을 보여주는 사례다.

대표이사가 내려야 할 다섯 가지 판단

1.    회생절차를 신청할지, 그리고 언제 신청할지에 대한 판단 — 골든타임을 넘기면 선택지 자체가 사라진다.

2.    자구노력을 지속할지, 구조조정으로 전환할지에 대한 판단 — 버티기만으로 해결되지 않는 시점을 스스로 인정해야 한다.

3.    존속형 회생계획으로 갈지, M&A형 회생계획으로 갈지에 대한 판단 — 계속기업가치와 청산가치의 격차를 냉정하게 봐야 한다.

4.    조사위원과 채권자에게 협조할지 대립할지에 대한 판단 — 신뢰를 잃으면 관리인 지위 자체가 흔들릴 수 있다.

5.    조직·인력·비핵심자산을 정리할지에 대한 결단 — 감정이 아니라 기업가치 회복 기준으로 결정해야 한다.

사진 = 한국기업회생협회 윤병운 회장

 

대표이사의 판단이 흔들리는 전형적인 순간들

현장에서 보면 대표이사의 판단력은 특정한 순간에 유독 흔들린다. 매출은 있는데 현금이 없다는 것을 인정하고 싶지 않은 순간, 오랜 거래처와 직원들에게 회사의 위기를 알려야 하는 순간, 개인 자산을 추가로 투입할지 말지를 결정해야 하는 순간, 그리고 회생신청이라는 단어를 처음 입 밖에 꺼내야 하는 순간이다. 이런 순간마다 대표이사는 사실보다 희망을, 데이터보다 감정을 따르기 쉽다. 문제는 이 감정적 판단이 반복될수록 정작 결정이 필요한 시점에는 선택지가 하나도 남지 않는다는 것이다.

판단을 그르치지 않기 위한 대표이사의 자세

대표이사가 가장 경계해야 할 것은 감정적 판단이다. 회사가 무너진다는 두려움과 책임감이 뒤섞이면 객관적인 판단이 흐려지기 쉽다. 나는 상담 현장에서 대표이사에게 늘 강조한다. 혼자 판단하지 말고, 재무·법률·M&A 전문가와 함께 계속기업가치와 청산가치, 자금흐름을 객관적으로 진단한 뒤 결정하라는 것이다. 판단의 속도만큼 중요한 것은 판단의 근거다. 좋은 판단은 혼자 내리는 결단이 아니라, 객관적인 자료와 여러 전문가의 시각을 종합해 내리는 결정이라는 점을 잊지 말아야 한다.

결론: 결국 회생을 살리는 것은 제도가 아니라 사람이다

회생절차는 법원과 조사위원, 채권자, 관리인이 함께 만들어가는 절차이지만, 그 방향을 정하는 첫 단추는 언제나 대표이사의 판단이다. 같은 법과 같은 절차 아래에서도 어떤 기업은 정상화에 성공하고 어떤 기업은 청산으로 향한다. 그 차이는 제도의 차이가 아니라 대표이사가 언제, 어떻게, 누구와 함께 판단했는가의 차이다. 나는 앞으로도 기업구조조정과 기업회생, M&A 현장에서 대표이사들이 흔들림 없이 올바른 판단을 내릴 수 있도록 돕고 싶다. 결국 기업회생의 성패를 결정하는 것은 제도가 아니라 사람, 바로 대표이사의 판단이다.

자주 묻는 질문 (FAQ)

Q. 대표이사가 회생절차에서도 계속 경영권을 유지할 수 있나요?

A. 원칙적으로는 유지할 수 있다. DIP 제도에 따라 법원은 기존 경영자를 관리인으로 선임해 경영을 계속하게 한다. 다만 재정적 파탄이 대표이사나 임원의 재산 유용·은닉, 중대한 부실경영 책임에서 비롯된 경우에는 제3자가 관리인으로 선임될 수 있다.

Q. 대표이사의 판단이 늦어지면 구체적으로 어떤 불이익이 있나요?

A. 신청과 개시결정이 지연될수록 청산가치가 계속기업가치를 넘어설 위험이 커진다. 이 경우 자력에 의한 존속형 회생보다 인가 전 M&A 등 제3자의 자본과 경영권 이전을 전제로 한 회생으로 방향이 제한될 수 있다.

Q. 대표이사가 회생절차에서 가장 먼저 내려야 할 판단은 무엇인가요?

A. 현재 상황이 일시적 유동성 위기인지, 구조적 위기인지를 객관적으로 진단하는 판단이다. 이 진단에 따라 신청 시점, 자구노력 지속 여부, 구조조정 방향이 모두 달라지므로 전문가와 함께 조기에 판단하는 것이 중요하다.

참고자료 및 출처

① 서울회생법원, 「도산절차 소개 - 법인회생」, 관리인 선임 원칙 및 제3자 관리인 선임 사유 안내 — https://slb.scourt.go.kr/rel/guide/corporation_r/index.jsp

② 데일리안, 「회생신청 놀부, 제3자가 재산관리…기존 경영진 배제된다」, 2026 — https://www.dailian.co.kr/news/view/1684671/%ED%9A%8C%EC%83%9D%EC%8B%A0%EC%B2%AD-%EB%86%80%EB%B6%80-%EC%A0%9C3%EC%9E%90-%EC%9E%AC%EC%82%B0%EA%B4%80%EB%A6%AC%EA%B8%B0%EC%A1%B4-%EA%B2%BD-2026

③ KPMG, 「기업회생, 새로운 도약으로 삼으려면?」, 회생·파산 신청 현황 및 M&A형 회생계획 분석 — https://kpmg.com/kr/ko/home/newsletter-channel/202410/market-reader.html

 

글쓴이 소개 / 윤병운 회장

한국기업회생협회 회장 · 한국M&A컨설팅협회 사무총장

기업구조조정·기업회생·M&A 전문가로서 다수의 위기기업 회생 컨설팅과 M&A 자문을 수행해 왔다. 재무제표와 현금흐름 분석은 물론 사업경쟁력, 시장 변화, 고객·원가 구조까지 종합적으로 진단하는 것을 원칙으로 삼으며, 기업회생을 '법률의 문제'가 아니라 '경영과 기업가치의 문제'로 접근한다. 회생기업의 조기 정상화와 M&A를 통한 재도약을 돕는 것을 소명으로 여기며, '창업→성장→위기→회생→재도전→재성장'으로 이어지는 기업 생태계를 만드는 데 힘쓰고 있다.