적자기업을 흑자기업으로 바꾸는 사업구조 혁신

적자기업을 흑자기업으로 바꾸는 사업구조 혁신

숫자를 줄이는 구조조정이 아니라, 돈을 버는 구조를 다시 짜는 경영전략

이미지제공 = 한국기업회생협회, 적자기업 흘가전환, 사업구조 혁신, 기업회생, 기업구조조종, 회생기업M&A, 선택과 집중, 고부부가치사업전환, 회생컨설팅

 

기업구조조정과 기업회생 현장에서 가장 많이 받는 질문 중 하나는 "적자기업도 흑자기업으로 바뀔 수 있는가"이다. 필자는 한국기업회생협회 회장이자 한국M&A컨설팅협회 사무총장으로서 수많은 적자기업의 회생과 M&A를 자문해 왔다. 그 경험에서 분명하게 말할 수 있는 것은, 적자와 흑자를 가르는 것은 매출 규모나 자금력이 아니라 '사업구조'라는 사실이다. 같은 자산, 같은 인력, 같은 시장을 두고도 사업구조를 어떻게 짜느냐에 따라 적자기업이 흑자기업으로 바뀌고, 흑자기업이 적자기업으로 무너지기도 한다. 결국 흑자전환의 출발점은 돈을 더 투입하는 것이 아니라, 돈을 버는 구조로 사업을 다시 설계하는 것이다.

적자의 원인은 '매출 부족'이 아니라 '구조의 불일치'다

경영자들은 적자가 발생하면 가장 먼저 매출 확대를 고민한다. 영업을 강화하고 마케팅 비용을 늘리고 때로는 저가 수주로 물량을 채우려 한다. 그러나 매출을 늘려도 적자가 해소되지 않는 기업들을 현장에서 자주 본다. 원인은 단순하다. 매출이 늘어나는 사업과 수익이 남는 사업이 일치하지 않기 때문이다. 원가구조가 맞지 않는 사업, 경쟁력을 이미 상실한 사업, 고정비 부담이 과도한 설비와 인력을 그대로 둔 채 매출만 키우면 적자의 규모도 함께 커진다. 필자는 기업회생 컨설팅을 할 때 재무제표의 숫자보다 먼저 사업 포트폴리오를 들여다본다. 어떤 사업이 돈을 벌고, 어떤 사업이 돈을 까먹고 있는지, 그리고 그 비율이 시간이 지나면서 어떻게 바뀌어 왔는지를 확인하는 것이 진단의 시작이다. 적자기업의 재무구조 개선은 결국 '사업구조 불일치'를 바로잡는 작업에서 시작된다.

흑자전환의 첫 번째 원칙: 수익이 나지 않는 사업은 과감히 덜어낸다

사업구조 혁신의 핵심은 '선택과 집중'이다. 적자기업일수록 여러 사업을 동시에 끌고 가려는 경향이 있다. 주력사업의 경쟁력이 흔들리면 신사업으로 이를 메우려 하고, 신사업마저 자리를 잡지 못하면 또 다른 사업으로 눈을 돌린다. 그 결과 자본과 인력이 여러 사업으로 분산되고, 어느 사업에서도 규모의 경제를 만들어내지 못한 채 전체가 적자로 수렴한다. 필자는 회생기업을 진단할 때 항상 묻는다. "이 회사가 정말 잘하는 사업은 무엇인가." 수익성이 낮은 사업, 더는 경쟁력을 되살릴 수 없는 사업은 매각하거나 정리하고, 핵심사업에 자원을 집중시키는 결정이 선행되어야 한다. 비핵심자산을 매각해 유동성을 확보하고 그 재원을 핵심사업의 경쟁력 강화에 재투자하는 것이 사업구조 혁신의 기본 공식이다. 조직과 인력 역시 사업구조 재편 방향에 맞춰 재배치해야 하며, 이 과정 없이는 어떤 재무구조 개선도 일시적 효과에 그친다.

"적자기업을 살리는 것은 돈이 아니라, 돈을 벌 수 있는 사업으로 자원을 옮기는 결정이다."

사례 ① 팬오션 — 법정관리 기업이 '고부가 사업 재편'으로 이룬 흑자전환 [1][2][3]

회생절차 중 조기 흑자전환, 인수 후 32분기 연속 흑자 국내 최대 벌크선사 팬오션(옛 STX팬오션)은 2008년 금융위기 이후 해운업황 악화로 2013년 기업회생절차(법정관리)에 들어갔다. 회생절차 개시 직후 고원가 구조 개선과 자구계획 실행에 집중하며 2013년 2분기 별도기준 영업이익 646억원, 당기순이익 3,173억원으로 조기에 흑자 전환했다. 2015년 하림그룹에 인수된 이후에는 수익성이 악화된 컨테이너선 비중을 줄이고 수요가 꾸준한 벌크선 중심으로 사업을 재편했으며, 하림그룹의 곡물 유통망과 연계한 곡물사업을 신규 성장동력으로 추가했다. 그 결과 인수 전 적자를 면치 못하던 상황에서 벗어나 이후 32분기 연속 흑자를 기록했고, 2018년 매출은 2014년보다 약 1조원 증가한 2조 6,684억원을 기록했다. 이는 회생절차가 비용을 줄이는 임시 처방이 아니라, 사업 포트폴리오를 수익이 나는 구조로 재편하는 계기가 될 수 있음을 보여준다. 출처: 이데일리(2013·2018), 뉴스워커(2020) — 각주 [1][2][3] 참조

 

흑자전환의 두 번째 원칙: 매출의 '질'을 바꾼다 — 저가 수주에서 고부가가치로

같은 산업, 같은 매출 규모라도 '무엇을 파느냐'에 따라 손익은 완전히 달라진다. 수익성이 낮은 물량 중심의 수주를 고부가가치 제품·서비스 중심으로 전환하는 것은 사업구조 혁신의 또 다른 축이다. 특히 조선, 건설, 제조업처럼 수주산업의 특성이 강한 업종에서는 '얼마나 많이 수주했는가'보다 '어떤 선가(船價)·단가로, 어떤 제품을 수주했는가'가 흑자와 적자를 가른다. 매출이 늘어도 저가 수주 물량이 뒤늦게 매출로 잡히면 오히려 영업이익률이 떨어지는 경우도 흔하다. 따라서 사업구조 혁신은 수주 전략의 혁신과 함께 가야 한다. 수익성이 검증된 고부가가치 영역을 선별적으로 수주하고, 환율·원가 변동에 대한 관리체계를 함께 구축해야 비로소 매출 증가가 이익 증가로 연결된다.

사례 ② 한화오션(옛 대우조선해양) — 상선 포트폴리오 전환으로 4년 만의 흑자전환 [4][5]

고부가 LNG선·특수선 중심 재편으로 매출 45.5% 증가, 4년 만의 연간 흑자 대우조선해양은 2022년까지 수년간 대규모 적자가 누적된 대표적 부실기업이었다. 2023년 한화그룹에 인수되어 한화오션으로 새 출발한 이후, 저가 수주 물량의 영향에서 벗어나는 동시에 상선 사업의 포트폴리오를 바꾸는 데 집중했다. 상대적으로 수익성이 낮은 선종 비중을 줄이고 고부가가치 선박인 LNG운반선 비중을 확대했으며, 특수선(잠수함 신조·창정비)과 해양 사업(심해 에너지 인프라, 해상풍력 설치선) 매출을 본격화했다. 그 결과 2024년 연간 매출 10조 7,760억원(전년 대비 45.5% 증가), 영업이익 2,379억원을 기록하며 2020년 이후 4년 만에 연간 흑자 전환에 성공했다. 특히 4분기에는 매출 3조 2,532억원, 영업이익 1,690억원으로 분기 실적이 크게 개선됐다. 이는 매출 규모를 키운 것이 아니라 '팔리는 선박'에서 '남는 선박'으로 포트폴리오 자체를 바꾼 결과라는 점에서, 사업구조 혁신이 재무구조 개선의 선행조건이라는 사실을 다시 확인시켜 준다. 출처: 파이낸셜신문(2025), 뉴스웨이(2026) — 각주 [4][5] 참조

 

사진제공 = 한국기업회생협회, 적자기업 흘가전환, 사업구조 혁신, 기업회생, 기업구조조종, 회생기업M&A, 선택과 집중, 고부부가치사업전환, 회생컨설팅

재무구조 개선은 사업구조 혁신의 '결과'이지 '목적'이 아니다

많은 경영자와 채권단이 재무구조 개선을 출자전환, 채무조정, 만기 연장 같은 '재무적 처방'으로 이해한다. 그러나 채무를 조정했다고 해서 기업이 돈을 버는 구조로 바뀌는 것은 아니다. 출자전환으로 부채비율을 낮추더라도 사업 자체가 적자구조라면 시간이 지나 다시 자본이 잠식되고 두 번째, 세 번째 구조조정을 맞게 된다. 실제로 국내 구조조정 역사에서 반복적으로 자금을 수혈받았음에도 회생하지 못하고 결국 청산에 이른 기업들은 대부분 사업구조 자체의 경쟁력 회복 없이 재무적 지원에만 의존했다는 공통점을 갖는다. 반대로 팬오션과 한화오션의 사례처럼 사업구조를 먼저 수익이 나는 방향으로 재편한 기업은 채무조정 효과가 지속되고, 재무구조 개선이 자연스럽게 뒤따른다. 필자는 기업회생 자문을 할 때 항상 이 순서를 강조한다. 사업구조 혁신이 먼저이고, 재무구조 개선은 그 결과로 따라온다는 것이다.

적자기업의 경영자가 던져야 할 세 가지 질문

사업구조 혁신을 시작하려는 경영자에게 나는 세 가지 질문을 던진다. 첫째, "우리 회사의 사업 중 돈을 벌고 있는 사업과 돈을 까먹고 있는 사업은 각각 무엇인가." 이 질문에 숫자로 답하지 못한다면 진단이 먼저다. 둘째, "돈을 까먹는 사업을 왜 아직도 들고 있는가." 과거의 투자, 관성, 혹은 '언젠가는 좋아지겠지'라는 기대가 답이라면 지금이 바로 결단의 시점이다. 셋째, "우리가 가장 잘할 수 있는 사업에 자원을 집중했을 때 수익구조는 어떻게 바뀌는가." 이 세 가지 질문에 대한 답을 숫자로 시뮬레이션하는 것이 사업구조 혁신의 설계도이며, 여기에 M&A, 자산매각, 투자유치 같은 구조조정 수단을 결합하는 것이 실행 전략이다. 회생기업이 전략적 투자자나 재무적 투자자를 유치하는 것, 또는 제3자 인수를 통해 새로운 자본과 경영역량을 결합하는 것도 결국 이 사업구조 재편을 가속하기 위한 수단이다.

자주 묻는 질문 (FAQ)

Q. 적자기업이 사업구조 혁신을 시작해야 하는 시점은 언제인가요?

A. 매출이 줄어드는 시점이 아니라, 매출이 늘어도 이익이 늘지 않는 시점입니다. 외형 성장과 수익성이 괴리되기 시작하면 사업 포트폴리오 전반을 점검해야 할 신호입니다.

Q. 사업구조 혁신과 단순한 비용절감은 어떻게 다른가요?

A. 비용절감은 기존 사업구조를 유지한 채 지출만 줄이는 것이고, 사업구조 혁신은 수익이 나지 않는 사업을 정리하고 자원을 수익사업에 재배치해 손익구조 자체를 바꾸는 것입니다. 비용절감만으로는 적자구조를 근본적으로 바꿀 수 없습니다.

Q. 사업구조 혁신에 M&A가 필요한 이유는 무엇인가요?

A. 자체 자금과 역량만으로 사업 재편이 어려운 경우, M&A를 통해 새로운 자본과 경영역량을 결합하면 재편 속도를 높이고 신규 성장동력을 동시에 확보할 수 있습니다. 팬오션·한화오션 모두 M&A를 계기로 사업구조 혁신이 가속화된 사례입니다.

Q. 재무구조 개선(출자전환·채무조정)만으로는 왜 부족한가요?

A. 채무조정은 재무적 부담을 낮출 뿐 사업 자체의 수익구조를 바꾸지 않습니다. 사업구조 혁신이 선행되지 않으면 일정 기간 후 다시 자본이 잠식되고 반복적인 구조조정에 빠질 위험이 큽니다.

적자기업이 흑자기업이 되는 길은 '구조를 다시 짜는 결단'에서 시작된다

적자기업을 흑자기업으로 바꾸는 작업은 어느 날 갑자기 매출이 늘어나거나 시황이 좋아져서 이루어지는 것이 아니다. 팬오션과 한화오션의 사례가 보여주듯, 흑자전환은 수익이 나지 않는 사업을 덜어내고, 매출의 질을 바꾸고, 자원을 가장 잘할 수 있는 영역에 집중시킨 결과물이다. 나는 기업회생과 M&A 현장에서 이 원칙이 예외 없이 적용되는 것을 확인해 왔다. 재무제표의 숫자를 고치는 것이 아니라 사업의 구조를 다시 설계하는 것, 그것이 적자기업을 흑자기업으로 바꾸는 진정한 경영전략이다. 경영자가 지금 던져야 할 질문은 "어떻게 더 버틸 것인가"가 아니라 "어떤 사업구조로 다시 설계할 것인가"이다. 그 질문에 답을 찾는 순간부터 적자기업의 재도전은 이미 시작된 것이다.

 

필자 소개

윤병운 | 한국기업회생협회 회장 · 한국M&A컨설팅협회 사무총장.

윤병운 회장은 기업회생·기업구조조정·M&A 분야의 실무 전문가로서, 다수의 적자기업 사업구조 재편과 회생기업 M&A 자문을 수행해 왔다. '적자기업을 흑자기업으로 바꾸는 것은 재무처방이 아니라 사업구조 혁신'이라는 철학을 바탕으로 경영자들의 구조적 의사결정을 돕고 있다.